社区银行商业模式调研之光大样本：行长自述成本及利润清单

尽管不及此前置于风口浪尖时的巨大声势，以抢占“最后一公里效益”为目标的社区银行，实际在扩张节奏经过“一放一收”之后，已经开始步入相对稳定的发展周期，成为不少商业银行，特别是网点相对稀缺的股份制银行业务转型和服务下沉的重要路径，它们锁定的计划，就是在O2O服务过程中以低成本方式实现零售业务的迅速扩张。

如今，距离社区银行“跑马圈地”的高峰期刚刚超过一年时间，不少社区银行实践案例也从试水摸索逐渐成型，怎么走，走向哪里？成本和利润清单，以及如何制定和量化效益目标都变得越来越清晰。其中，在该领域有过较多尝试的光大银行(行情,问诊)是为典型一例，以其为样本，亦可管窥社区银行模式的一类可行性商业路径。

“轻型网点”社区支行背后的成本清单

众所周知，设立一个普通银行网点所需投入的人力物力财力均相当不菲，而社区支行的概念自出现伊始，就被赋予了一项区别于普通支行网点的重要特点，那就是“轻成本、轻人力”。

一家社区银行进入实质性运作阶段的起点实际是从选址开始。

目标客户及业务方向决定了对于社区银行而言，选址的重要性非常突出，某种程度而言，其直接决定了社区银行接下来业务的开展成功与否。

光大银行上海分行行长助理乌妮娜透露，该行在选址方面主要考虑两个因素，首先是上海城市发展的脉络、特点，以及人口迁徙的规律和现状。

其次即为网点密度问题，这就需要考虑一家银行在某个区域及周边的网点覆盖率和服务半径情况，最佳的方案是，把社区支行的网点设在居民聚集但银行覆盖度又不是太高的地区。

在这方面，就光大银行上海地区而言，有一个相对量化的数据参考，即为要求社区支行与现有网点的距离要错开2-3公里，形成交叉。

根据这两方面原则，光大银行彼时在上海地区初步圈定了180个备选，最后敲定了其中30个，开始着手落地。

而选址确定后，下一步就进入筹备期。众所周知，设立一个普通银行网点所需投入的人力物力财力均相当不菲，而社区支行的概念自出现伊始，就被赋予了一项区别于普通支行网点的重要特点，那就是“轻成本、轻人力”。

首先从网点面积来看，社区银行便与普通支行网点相比明显“微型”许多。以光大银行为例，在社区支行建设方面制定的面积标准是150平米以下，以80-100平米为主导，装修标准为平均1800元/平方米（不含安防、消防及家具），原则上不超过2000元/平方米。

而在调研过程中，21世纪经济报道记者也了解到，一家光大银行的社区支行面积大多数在100平米左右，没有普通支行网点的现金柜台，标配为一台或多台ATM或CRS，部分社区支行还配备了目前光大银行独家投入使用的VTM，即可视柜员机，将存取款的现金功能、刷卡、自动签约、风险评估、理财销售等功能整合于一体。

不难想象，若这类高科技设备能够很好的被利用，可以极大的节省网点人力。然而据网点工作人员介绍，目前VTM只安置在一些年龄结构较为年轻的社区支行里，客户接受并熟练掌握这类自助设备仍需要一定接受周期。

而在人员方面，标配是四名员工，其中一名为负责人，这位负责人的头衔即使同在光大银行体系也有不同提法，例如上海地区的社区支行内负责人称为“店长”，而安徽地区则按照当地银监局的要求，统一以“支行行长”称呼并执行“支行行长”的任职资格要求和任命流程。

另据了解，银监会“277号文件”提出社区银行分“有人”、“无人”两种模式，而目前就光大银行而言，只选择了“有人” 模式进行操作。

综合下来，据光大银行社区支行相关负责人介绍，该行上海地区目前落地的28家社区支行的平均成本全口径为120万，具体而言，成本清单上包括以下几项：租金、人力成本、运维费用及采购设备的费用分摊至每年的成本部分。

不过光大银行方面同时介绍，这120万也包括了一些前期采购的成本，因此以后每年还会有所降低。

零售贡献明显：计划两年内全部盈利

当然，牵涉到盈利及业绩问题，社区银行的发展在细节层面可能出现一个绕不开的问题，即社区支行与大型支行业务如果出现交叉，具体业绩如何归属。

社区银行全国遍地开花，不少商业银行都将此类业务作为一项核心战略全行大力推进。

热火朝天的背后，不禁要抛出一个问题，社区银行到底能为银行的零售业务带来什么样的贡献，它能赚钱吗？怎么赚钱？