鞍钢矿业东烧厂推行经营主体市场化改革调研报告

始建于1958年的鞍钢矿业东烧厂，是鞍钢集团重要的精品原料基地、鞍钢矿业唯一的选烧联合企业。自2015年以来，受设备老化、内生动力不足等因素影响，尤其是面临矿石难选和产品价格的双重挤压，该厂连年亏损，成为国务院国资委挂牌困难企业。

作为“双百企业”试点单位，鞍钢矿业深入推进市场化改革，对所属单位实施内部市场化考核。东烧厂借助这一推力，抓住改革窗口期，打破报账单位“等靠要”的体制机制束缚，将自身“置身”于市场竞争，从烧结产线契约化改革“试水”到经营主体市场化改革多点开花再到全面构建市场化管控新模式。

生产组织上打造微观市场经营主体、运行机制上工序间市场化核算、激励机制上市场化评价，激发了企业经营活力和职工队伍创造力，铁精矿和烧结矿产量创近五年来最高水平，2019年全年盈利2998万元，同比减亏22923万元。今年前两个月，实现盈利5595万元。

一、经营主体市场化改革探索实践

（一）实施管理体制变革，生产单元从产线工序到市场主体

按照鞍钢矿业公司的总体部署，东烧厂主动变革打头阵，以实施管理体制变革为序章，打造直面市场挑战的经营主体，改革大幕徐徐铺展，生产单元从产线工序转变为降本创效的独立市场主体。

1.打造微观市场主体。打破原来厂矿作业区的职能定位，将原来八个作业区优化整合为六个微观市场单元，在此基础上构建烧结产线、选矿产线、活性灰产线三个成本中心和经营保障事业部一个创效中心，形成四个以市场为导向、以效益为目标的市场经营主体。同时，以服务经营主体市场化运作为唯一目标，平移部门职能组建五个职能部室，与现行组织机构既业务协同又相对独立，实施专业化管理、专业化服务。

2.授予自主经营权限。对接鞍钢矿业公司六方面授权，东烧厂将物资采购、薪酬分配、机构设置、人事用工、生产组织、设备检修和工程项目自主权全部下放到底，彻底打破只有责任、义务没有权利的桎梏，真正体现责权利的统一，保证四个经营主体的市场化自主经营有效运行。

3.独立核算分灶吃饭。改变过去全厂成本一起算、效益一本账的情况，按照市场标准确定经营主体的市场化指标，签订契约化经营承包责任书，倒逼成本指标优化。四个经营主体之间和经营主体内部模拟市场化独立核算，自主经营，自负盈亏。经营保障事业部内部市场面向选矿、烧结日常的保产检修服务，外部面向全厂的外委项目市场及外部检修市场。

（二）推进经营模式变革，市场压力从平移传导到链条传递

东烧厂以效益、效率最大化为目标，建立结构合理、责权明确、精干高效、运转协调的市场化运营体系，将市场压力从平移传导变为链条传递，切实提高全要素运行质量和效益。

1.树立以市场为中心的经营导向。以市场需求为中心、以质量、效益、客户满意为目标，以提高产品和服务质量为重点，构建涵盖生产全要素的优化模型，不断提升运营质量。坚持市场价格导向，矿价高时追求规模效益最大，矿价低时力争生产成本最低。坚持效益最大化导向，搭建产量规模与成本质量的最佳效益平衡点，用经营利润指标预测指导优化生产组织方案。坚持成本导向，以成本指标倒查生产组织中存在的问题，封堵成本出血点。坚持市场需求导向，主动开拓外部市场，让企业完全置身于市场竞争之中，倒逼自身提升竞争实力。

2.建立内部市场化的运行机制。建立市场化核算机制，内部生产经营主体间按照市场化供需关系，确定核算价格以及考核指标，形成产供销联动生产运行模式。建立指标效益联动机制，经营主体间实行内部市场化结算签证，每月按照签证核算工资收入。建立市场化仲裁机制，以全厂整体效益最大化为原则，由专业部门组成市场化运营仲裁机构，指导协调各经营单元之间的市场运营全过程。

3.制定市场导向的评价体系。一是建立市场化指标体系。重点抓住成本、费用、效率、安全、环保、人力资源6个方面76项指标，设立计划值、目标值，实施契约化管理，实现工资奖励与关键指标完成情况挂钩联动。二是实施经营管理目标责任制度。各部门、微观市场主体负责人，根据经营指标完成难度、专业管理难度核定底薪难度系数，实行底薪+季度兑现+超额奖励的经营管理目标责任制。三是推行经营风险抵押金制度。厂领导班子正职缴纳一定额度抵押金，副职按正职领导0.8倍缴纳，年底按利润考核指标完成情况一次性兑现。

（三）深化三项制度变革，职位薪酬从讲究身份到全凭贡献

东烧厂紧紧抓住三项制度改革这个“牛鼻子”，形成市场化的激励约束机制，解决压力不够、活力不足的问题，激发干部职工干事创业热情。