经济参考报：江旅集团混改“先进生”冲击整体上市－国务院国有资产监督管理

江旅集团混合所有制改革引进战略投资者签约仪式现场。

今年1月，江西省萍乡市武功山景区正式跻身国家5A级旅游景区。

从“两无三难”的创业困境，到主营业务利润突破10亿元，江西省旅游集团（下称“江旅集团”）仅用了五年时间。

在江西省新一轮混改中首家实施员工持股试点，入选国家发改委国有企业混合所有制改革第三批试点……这家“年轻”的地方国企因“混”而生，因“改”而兴。

“以‘创业合伙人’理念引入战略协同、深度契合的投资者，以员工持股绑定企业骨干人才，让他们带着风险金来‘打工’。”江旅集团党委书记、董事长曾少雄解读背后的密码。

这只是一个开始。聚焦做强做优“旅游大消费”主业，江旅集团正在继续朝“整体上市”的目标进发，第二次增资扩股落地在即。

改体制 引入“创业合伙人”

2014年12月28日挂牌成立的江旅集团，从诞生起就有着混合所有制的基因。

彼时，“国企改革”江西样板的打造大幕正轰轰烈烈拉开。这个华东大省也提出了旅游强省的战略，希望推进综合改革，吸纳多元社会资本，整合旅游资源，打造一个新的产业龙头。

“省旅游集团公司混合所有制改革成功与否，不仅直接影响省旅游集团的发展，也关系到我省国有企业改革创新大局。”江西省政府批复同意文件中，给予的厚望跃然纸上。

然而，创业艰难百战多。受命组建公司的曾少雄用“两无三难”来形容2015年起步时的困境：无核心经营资源、无稳定现金流的主营业务、注入资产难盘活、融资成本难承担、骨干人才难聚集。

面对这样的形势，该如何破题？江旅集团给出的答案是引入“创业合伙人”，打造股权多元的治理结构。

“高度看好和深刻理解旅游产业、高度认可江西旅游资源和市场、高度相信江西省委省政府发展旅游产业的决心和魄力、高度信任旅游集团的经营运作能力。”曾少雄如此阐释招选的标准。

2016年10月25日，增资及股权转让项目在江西省产交所公开挂牌，并同步在江西新一轮混改中首家按照国资国企混改新的要求实施员工持股试点；

2017年1月6日，与阳光保险集团、建银国际、上海积厚资本三家战略投资者代表正式签约；

……

在江西省委、省政府大力支持下，江旅集团混改一步步推进。

“混改释放出来的股份比例比较大，而且管理层参与进来持股，和股东利益是协调一致的，我相信他们可以经营好。”认同“创业合伙人”理念的上海积厚资产管理有限公司董事长潘建平被吸引而来。

据了解，此次混改共引入12亿元权益资金，江旅集团股权结构也随之变更为江西省属国有企业资产经营（控股）有限公司持股37%，为第一大股东和实际控制人；四家战略投资人共计持有55%股权；包括管理层在内的核心骨干团队111人持有8%股权。

“这些资金解决了我们现金流的问题，支撑江西宾馆、江西饭店、赣江宾馆等经营类事业单位顺利转企改制，盘活了资产。”曾少雄回忆称，战略投资者还导入了项目等资源。

更重要的是，混改带来了治理结构的变化。在各方股东的共同推动下，江旅集团及时修订了公司章程，建立健全了以股东会为权力机构、董事会为决策机构、经营层为执行机构的现代公司治理结构，明晰了各治理主体的权责边界。

股东会表决事项需经全体股东所持表决权的三分之二以上同意，对于不符合企业战略方向的事项国有大股东可实行一票否决。董事会由7名成员组成，国资股东、外部投资者、员工持股平台分别根据股权比例委派相应数量董事；经营高管人员由董事会按市场化方法选聘及考核，打破国有企业经理人选聘和任用的“行政化”问题。

“开会不是走过场，每一个重大决策都会经过充分讨论，给予各方发表意见的机会，我们战略投资人履职行权得到了保障。”潘建平回忆道，在2018年收购上市公司国旅联合的过程中，董事会多次征求意见，有券商、投行背景的股东也及时提示风险、给出专业意见，保证了交易的顺利推进。

当然，也有被否决的议题。“对旅游集团的发展方向，要求聚焦主业，不能发展房地产。”曾少雄举例说。

值得注意的是，国资的监管方式也实现了“管资本”与“强监管”的有机结合。国有出资人通过股东会行使职权，并通过派出董事表达股东意愿，不直接干预企业的日常经营活动。

“授权放权力度很大，企业体制机制搞活了。”潘建平强调，同时国有出资人监管在防范企业风险上发挥了很大的作用。