整合集团资源 全链条参与并购交易

平安银行首席资金执行官王伟日前指出，并购2.0时代已经到来，并购市场各参与方已经无法简单通过一、二级市场估值差价获利。2.0时代的核心是通过并购为企业赋能，中介方、资金提供方需要提供整体金融服务帮助收购方实现产业整合和创新升级。在长线资金获取和提供整体并购服务上，平安银行的做法是整合集团各子公司资源，形成“混编战队”，围绕“投行＋商行＋投资”提供服务。

并购2.0时代

今年境内并购市场持续降温。投中数据显示，2019年上半年中资企业共发起境内并购交易1982笔，同比下降22%；交易规模达1433亿美元，同比下降33%。

平安银行投资银行事业部总裁诸兴浩对中国证券报记者表示，资金端受限是并购交易大幅下滑的重要因素。随着影子银行退潮，并购市场面临LP资源枯竭，缺乏长线资金的问题。

银行一直是并购市场重要资金来源之一，过去银行普遍通过理财资金池滚动发行短期理财产品对接并购基金，资管新规严控期限错配下，该模式受到重创。分析人士指出，并购基金投资期限一般在五年以上，若以理财资金对接，按资管新规要求，银行需找到期限匹配的长期理财资金与之对应，但国内投资者普遍习惯购买半年至一年的短期理财产品。目前已经有多家银行停止为并购基金结构化产品优先级出资。

诸兴浩指出，并购市场买家变得稀缺。目前主导市场的买家主要为两类：一是真正的行业龙头，市值多达上千亿，基于产业整合逻辑围绕上下游展开收购；二是国资出于结构调整、战略性重组的目的进行收购整合。2018年至今，国资收购上市公司的交易数量接近一百笔。

并购实质也在发生变化。平安银行首席资金执行官王伟认为，并购已经从1.0时代迈入2.0时代。1.0时代主要通过一、二级市场估值差价获利，上市公司通过并购将标的注入体内，在二级市场以高估值来发行股本，获得溢价。“对银行而言，只要并购基金投的项目上市就能赚钱。这种模式过去非常盛行。但一、二级市场估值差在不断收窄，并购参与方已不能单靠捕捉这类交易型机会获利。”王伟指出，并购2.0时代的核心是赋能，无论是中介方、资金提供方都面临怎么给并购企业赋能的问题，包括如何让它们更了解产业链的变化、怎么打通上下游等。

并购市场的变化对银行参与并购交易提出了更高的要求。王伟认为，考验首先体现在如何获得长线资金。平安银行的做法是引导平安集团内的保险资金以及外部大型金控平台、高净值个人客户资金等合规资金进入优质项目。其次体现在银行的整体金融服务能力，包括并购配套融资能力、标的获取和产业整合能力。以国资为例，其并购过程的痛点包括三方面：一是国资普遍负债水平较高，并购过程如何最大程度降低杠杆；二是国资队伍尚难以支撑其在市场竞争中获得优质标的，需要有专业财务顾问；三是国资收购整合上缺乏经验，如怎么协调与企业原高管、股东之间的关系，如何通过并购实现产业协同效应等。

协力瞄准并购市场

王伟认为，平安银行整体金融服务能力主要依托集团金融全牌照和各个子公司协同作战。“集团各子公司能够围绕客户需求提供组合服务，就像混编战队，有各式各样的武器。”他表示，协同作战到极致会产生极大效力，实现攻守兼备。

2018年末，平安集团增设了三名联席首席执行官，平安银行董事长谢永林分管公司客户综合金融业务。今年6月，平安银行公告现任平安集团团金会(团体金融管理委员会)副主任兼秘书长张小璐将任平安银行行长特别助理，协助行长胡跃飞分管对公业务板块。换言之，平安银行“一把手”及对公新晋领导均在集团公司条线担任主要负责人，集团对公业务将以银行为发动机展开。

诸兴浩指出，平安银行提出的“投行＋商行＋投资”战略，主要就是通过调动集团整体资源来实现。比如投资上可以由集团险资进行长期股权投资，商业银行方面由平安银行提供并购贷款，由平安证券提供投行相关的中介服务，力求在项目上形成闭环。“以美年大健康为例，原来是平安银行客户，我们为它提供并购贷款，并且协调平安资本进行战略投资，平安资本进入后还把集团1.6万亿个人客户导流注入。”诸兴浩道。

诸兴浩表示：“在这种模式下，平安银行对公模式发生了根本性变化。以前我们的业务模式多是简单聚焦爆款，就是集中推出一个挣钱、风险相对可控的产品。现在我们是强调一户一策，针对客户痛点提供独特解决方案。”