任正非：允许不同意见，就是最好的战略储备

“我的一生中反对自己的意愿，大过于我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还多。”任正非刻意在公司倡导不同的声音，甚至在组织体系上构建与“红军”力量唱反调的“蓝军”，通过这样的自我批判，从而保证华为一直在正确的道路上。

企业领袖决策时存在不同意见很正常，最怕的是没有不同意见，死水一潭，这样的组织会没有进步，继续集体平庸；会丧失组织存在的价值，也会丧失组织对于员工和社会的价值。

01

管理者的任务之一就是做决策。这是身为管理者特有的任务。

有效的管理者做的是有效的决策。而有效的决策必须倾听“不同意见”。（注：在《卓有成效的管理者》书上，把它翻译成“反对意见”，不过欧阳开贵老师认为，这有点贬义，翻译成“不同意见”会更中立。）

很多教科书上说，决策需寻求“意见的一致”，但是有效的管理者却有意“制造”互相冲突的不同意见。

换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

斯隆先生在做重大决策的时候，总是坚持一个原则：如果没有不同意见，就不做决策。否则，大家对决策不可能真正了解，更不用说做出有效的决策了。

据说巴顿将军讲过，如果大家讨论一件事情的时候，人人想的都一样，我敢肯定有人没有思考。至于谁没有思考，不知道。如果大家都在思考，一定会有不同意见。

为什么该有不同意见，主要有三项理由。

第一个理由是：唯有不同意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。上至美国总统如此，下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计也是如此。唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的不同意见。

第二个理由是：不同意见本身，正是决策所需的“另一方案”。

决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高。

也许是这决策打从开始就错了，也许是其后因情况变化而使决策错了，如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。

反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。

第三个理由，是不同意见可以激发想象力。

想象力为什么重要？

想象力是创造力的前提。而创造力是面对不确定性的未来唯一的办法。如果没有想象力，我们只能停留在那些过时的不变的程序化的事情上面，这就无法创造未来。

要假设人人都有想象力。虽然说具有丰富想象力的人不多，但也不会很少。人的想象力就像水龙头一样，看似没有流水，或许就以为里面并没有水。水管里面其实是有水的，需要有人去拧开水龙头的开关。拧开之后，不仅能放出水来，还能看到水流究竟有多大。

长期不拧，开关会锈蚀，也许再也拧不开了。

那么，什么样的不同意见才能激发想象力呢？

一是经过缜密推断的。这个意见是具有底层逻辑的。

二是经过反复深度思考的。是慢思考而不是快思考的结果。

三是论据充分的。经过了标准的检验和事实的验证。如果不是这样的不同意见，它们对组织的价值就不大，也无法跟其他不同意见整合起来。

02

企业就像一个观念的笼子，比如企业的知识、过去的成功等，都限制着企业的思维和眼界。没有不同意见，我们就很难走出去。

在商业历史中，许多优秀公司的崛起，都是源于企业领导人对重要事情持有不同意见。

西尔斯、福特、松下都曾有一个跟多数企业不一样的意见。一般认为，富人的钱跟穷人的钱，两者的购买力是不一样的，这似乎是一条自然而然的规律。

但这三家公司认为穷人的钱和富人的钱购买力是相同的。这个看法引导他们很早就关注穷人，开发农村市场，后来证明了他们的智慧和眼光。

国内的优秀企业中，在这一点上做得最好的要属华为。

任正非说，允许异见，就是最好的战略储备。他刻意在公司倡导不同的声音，甚至在组织体系上构建与“红军”力量唱反调的“蓝军”。