华鑫证券首创券商高管“固薪对赌”模式 俞洋详解他的证券“鑫”旅程

　　在老牌国企上海仪电的主导下，A股市场迎来了一名证券业的“后起之秀”――华鑫证券。作为上海仪电旗下的一块优质金融资产，华鑫证券此次重组注入上市公司华鑫股份，被市场看作是上海国企国资改革的创新之举。

　　事实上，就在这场国资改革的大潮下，华鑫证券内部也在涌动着一场市场化考核激励制度改革。《尉缭子》制谈有言：“号令明，法制审，故能使之前，明赏于前，决罚于后，是以发能中利，动则有功。”华鑫证券目前所推动的这场市场化改革，正遵循了制谈之核心。

　　而这场市场化改革的“弄潮儿”正是证券界披荆斩棘、半生戎马的俞洋。伴随华鑫股份重组完成，俞洋也迎来其证券生涯的再一次华丽升级，就任上市公司华鑫股份总经理、华鑫证券董事长。

　　敢为市场化考核之先、广招业界精英为伍、欲与行业翘楚比高，俞洋在开启A股的“鑫”证券之旅。

　　谈改革：大胆创新考核激励制度

　　历时近半年时间，以华鑫股份为样本的上海国资金融资产上市事宜终于顺利落地。根据重组方案，华鑫股份通过资产置换、发行股份购买资产等方式，将作价39.97亿元的华鑫证券收入囊中，上市公司由此实现房地产业向金融服务业的转型。

　　在公司重组完成后的一个明媚下午，记者来到华鑫证券位于徐家汇公园旁的办公楼，黑色方正的建筑外形透出一种金融机构颇为搭调的高冷气质。在华鑫证券内部，一场上海国资支持下的市场化改革正如火如荼地进行。

　　华鑫证券董事长俞洋接受上证报记者独家专访，首次对外透露了其在华鑫证券推行的“市场化考核激励制度改革”。这场改革实际是针对人力资源制度的创新，其初衷是要解决华鑫这个行业排名靠后的“迷你型”券商的痛点，包括资本金实力弱、ROE远低于行业中位数、市场化人才引进难、不合格员工淘汰困局等。

　　为从根本上解决上述发展痛点，快速有效地改善华鑫证券经营效益，俞洋开始在华鑫证券推行“1+3”市场化考核激励制度改革，对公司行政经营班子全体高管，分别从营业收入、净利润、净资产收益率（ROE）和成本管理能力等指标进行考核，其中2015年度为方案试行期，2016年至2018年为一个考核周期。按照考核指标，华鑫证券净资产收益率和成本管理能力到2018年度均要达到行业中位数。

　　以“任期考核+薪酬风险激励”为原则的激励制度，是改革的最大亮点。俞洋形象地将其称为“高管固薪对赌”，即高管任期内年薪由“基薪+风险激励金”组成。在任期考核期内，主要经营者年薪的30%作为基薪当年发放，70%作为风险激励金任期考核后根据结果发放；其他参与人员年薪的50%作为基薪当年发放，50%作为风险激励金任期考核后根据结果发放。

　　同时，为配合推进市场化改革方案，俞洋还提请上海仪电对华鑫证券干部管理制度进行深化改革，将公司副总经理及其他高级管理人员的审批管理权限下放到董事会层面。公司经营管理实行董事会领导下的总经理负责制。在此背景下，公司还着手开展了职级体系改革，逐步在全公司范围内建立业绩导向、能上能下的市场化MD职级体系。

　　回首当初，俞洋深有感触地表示：“之所以能有这样的担当和勇气，主要来自于上海仪电强有力的支持，在推进改革的过程中，集团领导对我们的改革方案非常关注，多次实地调研，听取汇报，对我们的工作予以了高度支持。”

　　大胆且独具匠心的市场化改革动作可谓立竿见影，俞洋欣喜地告诉记者，按“1+3”绩效考核方案口径，根据中国证券业协会公布的数据，华鑫证券的2016年ROE水平已经超过了行业平均数。在成本管理能力方面，华鑫证券2016年的成本管理能力较2015年也有所提高。“这样的激励机制相对于利润分配来说绝对是超预期的。特别是2015年，有员工要点点薪酬是几位数，因为以前拿惯了四位数，没想到最后不是五位数，发的竟是六位数、七位数。”俞洋笑称。

　　而谈到最初设计如此激励方案的考量，俞洋神情中闪过一丝凝重，“确实有破釜沉舟的想法，更有一种深化国企改革勇于担当的决心。”

　　“以前我们习惯了做好做坏都拿固定薪酬，因为固薪不会受考核影响。如今华鑫证券要从百家竞争激烈的券商末位实现突围，必须要破釜沉舟。高管做好做坏都要与企业共进退，如果参与对赌的高管没有达标，那么50%至70%的风险激励金就没有了。某种程度上，也是让员工看到希望，看到高管是如何担当的。”俞洋激动地说。据悉，这个方案是俞洋在2014年5月接任华鑫证券总经理时首次提出的，之后在上海仪电论证研究了一段时间，最终获得大股东的支持，得以在2015年开始实施。