洋河股份:详解“一商为主、多商为辅”的渠道变革模式【公司研究】

原标题：广发证券--洋河股份:详解“一商为主、多商为辅”的渠道变革模式【公司研究】 来源：广发证券

【研究报告内容摘要】

洋河股份渠道模式的最大问题在于将经销商功能弱化,定位为配送商,与经销商追求利润、谋求发展的本性相违背。尤其是对于第一类经销商来说,一旦市场上出现能够为其提供高利差和利润总额的产品(如今世缘),会立即倒戈。公司一商为主、多商为辅的战略目的在于三点:1)在某一地区选择实力最强的经销商主导市场,一改过去压价竞争的局面、稳定价格水平,保障渠道的利润率和经销商的利润总额,调动其积极性。

2)当地其余经销商补充服务其他流通渠道,该部分经销商利润总额相对较小,但能够满足第二类经销商(配送商)的利益诉求,简化其盈利模式。

3)对于不符合公司要求的经销商,剔除出经销商群体,优化经销商队伍。

这说明公司已经承认经销商的在渠道上的地位,并给予不同实力的经销商不同的利益分配方案。

从历史来看,洋河股份在渠道管理上学习进化能力非常强,体现在两个方面:1)学习和总结能力。酒店盘中盘和团购盘中盘本身都不是公司所开创,但却是被公司学习并发扬光大,公司甚至将团购盘中盘总结成了4×3和5382策略并将其模板化。公司也是白酒行业近20年来唯一一家成功全国化的地产酒龙头;2)进化能力。随着行业发展阶段变化,公司也在不断调整自己的渠道策略。

公司此次调整也有望成功。

公司陷入发展的困境,最重要的原因是渠道战略失误,行业竞争加剧仅仅是次要原因。尽管其余酒企均在学习洋河,不断缩小与洋河的管理差距,但公司综合管理水平仍是行业一流,体现在以下几点:1)白酒企业普遍对大单品依赖程度高,而公司能够依次运作出不同价位段的三个品牌,目前每个单品规模均在45亿以上,海之蓝和梦之蓝更是在60亿以上(销售口径应该在百亿以上),管理难度高于其余酒企;2)公司经销商队伍达1万家左右、销售人员3万人左右,管理半径更长;3)公司管理层股权激励程度行业领先,且19年底又拟进行回购10-15亿元进行股权激励。如果公司战略调整得当,行业竞争加剧反而有利于公司提升市场份额。公司目前的渠道调整措施方向正确,纠偏后有望步入正轨。

洋河在省内的主要竞争对手是今世缘,今世缘的渠道高利差优势仍能维持一年,一年后随着体量增大(18年梦之蓝M3/6省内35亿左右,今世缘特A+类预计2020年规模也会达到该规模),渠道利润率难以避免的会逐渐走低,但其仍可以错位竞争战略凭借高性价比保持增长的势能(类比国窖对五粮液实行跟随战略)。但江苏白酒市场规模大、升级快,18年白酒市场预计在400亿以上,根据草根调研,估计18年江苏次高端规模在80亿以上,预计19-21年能够维持20%左右的复合增长率,因此预计19-21年梦之蓝在省内至少能够维持15-20%的复合增长率。